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商业模式从概念到感性的认识

浏览量:     发布时间: 2019-09-25 15:03

我们说商业模式是要能持续保持稳定的来指导你让企业存活10年,20年乃至更长时间,每个企业都在做一件事,为一群人服务,通过模式让客户非常乐意接受,而且能够产生持续的现金流来赚更多的钱。
今天重点理解商业模式这一抽象概念的感性认识。
 
 
“百丽”(Belle)这个名词来自于法文,“美人”的意思,所以“百丽”也就是“美人鞋”,相信我们很多女性对百丽都非常了解,这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌,百丽、天美意、思加图、他她。同时,它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%。
 
据统计数据表明,中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场,而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌(实际上它有6个自有品牌)、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜,就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场,你看到的是不同的品牌专柜,但这些专柜的背后都归属百丽公司。 我们曾经听到很多女性顾客说,我不喜欢百丽,但我喜欢思加图,其实,女 性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。
现在不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了,男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了,因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后,一个顾客走进百货商场选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。

所以,在这种情况下,对于百丽公司来讲,它并不是在依靠某一个单一产品,而是在发挥“商业模式的力量”。 正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言:“21世纪企业的竞争,不再是产品与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。

我们都知道百丽公司的广告投放很少,不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞,你看百丽这样的企业似乎默默无闻,但其实它牢牢地控制了零售终端,控制了鞋业市场。 就像我们之前所讲的,企业打广告、抓生产,是在“造坦克大炮”,红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞,百丽公司在干吗?在造“核武器”,在造“原子弹”,从广告投放角度而言默默无闻,但是牢牢地控制了主动权,控制了宝贵的零售终端。
 
各位有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看,少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司,所以,当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后,它就会牢牢地控制住消费者,于是百丽可以获得62%的高毛利率。
 
同时,各位可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年,还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了?百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍,按照目前的态势完全可能持续10年,因为它牢牢地控制了终端,这个零售终端后来者根本没有机会拿到,不仅做鞋业的拿不到这些零售终端,甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品,利润也很高,信誉也很好,想摆进百货商场一楼,但是确实没有机会了,因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你!

由此透过现象看本质,连锁行业的本质是什么?为什么风险投资看见连锁项目就很关注,风险投资就叫“风投”,为什么叫做“风投”?就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯?原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后,后来者就没有机会了,当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后,它就有了“定价权”,所
以,百丽公司可以获得62%的毛利率,而且可以10年长期控制高利润。
 
中国的房地产公司看似赚了钱,其实并未赚到大钱,因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢?因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的,缺乏连续性,其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束,每个项目重新来过一遍,这样的模式资本市场不喜欢。
 百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”,麦当劳公司的利润来源于什么呢?出乎多数读者的意料,麦当劳公司的利润主要来源于房地产,而不是汉堡。(这个会在后面降到)
 
我国的房地产公司商业模式简单而粗暴,而超过40%的项目当中,主要的利润支撑点又恰恰就在房地产,这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点?当成一个关键要素?连锁业的本质就是房地产,就是类似于房地产,所以它比较容易找到这个支撑点,而其他的产业呢,能不能找到这样一个支撑点?这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。 百丽公司,与其说是一个卖鞋的公司,不如更准确地说它是一家零售连锁企业,而它的成功本质就是“类房地产”。
 
我们都知道麦当劳是怎么赚钱的,我们都以为麦当劳是靠汉堡赚钱的,其实靠汉堡是不赚钱的。那麦当劳的乔念之处就是,他拼命的做广告,让麦当劳成为汉堡的代名词,成为销售的入口,那只要你想到汉堡就会想到麦当劳。所以你看麦当劳一个大写的M旁打广告说,我已经卖出去了11亿个汉堡,我这里的汉堡是最牛的,你想吃汉堡就到我这里来。但实际汉堡是很难赚钱的,麦当劳的一个汉堡十几块钱,用最好的牛肉,最好的鸡肉,最好的面包,最好的酱料。加上各种费用,说白了,这一个汉堡他很难赚钱。那麦当劳是通过什么来赚钱的呢?
 
麦当劳把自己的营销分成几个步骤

1.营销赚钱,什么意思呢,你去麦当劳,很少有人是只买一个汉堡的,你肯定也要去买其他的。就说可乐小杯7块钱,你知道成本多少钱吗?最多1块钱,麦当劳赚6块钱。你在买个小份薯条,你知道炸薯条成本多少吗?最多5毛钱。你看,这个薯条和可乐赚的钱早超过汉堡了。所以呢,他通过汉堡做前端,把你引进来,让麦当劳成为汉堡的象征,所有想吃快餐汉堡的人都到他这里来,等你进了麦当劳的店站在收银台的时候,笑容可掬的麦当劳姐姐会问你:“要不要加大份啊”“要不要加大杯呢”“要不要买套餐呢”“我们有新品要不要品尝”这时中国人的面子问题来了,即使你不买,但旁边的人买了,你可能会觉得不买没面子,或者被看做瞧不起,不就一个新品或套餐吗,于是你掏钱了。这是他们赚钱的利器,这就是麦当劳用过营销来赚钱。但这绝不是他们赚的最多的钱,我们接着说,你看我们吃的炸土豆条,成本5毛钱,就这5毛钱,麦当劳觉得可能还有钱能从土豆种去赚。
 
2比如他花5000块买一吨土豆,他觉得花5000买一吨土豆在去和农民讨价还价已经不好意思了,所以他拼命研发新的土豆。以前一亩地产100吨土豆,现在一亩产300吨,因为用他们新研发的土豆品种改变,所以产量大大提高。这时麦当劳说了,那现在产量比以前多出200吨,以前花5000块买一吨土豆,现在你给我3000块一吨吧。麦当劳是把土豆的价格降低了,农民确实也赚钱了。麦当劳营销的巧妙之处再次体现:科技创新的利益又被麦当劳吸收了。当然这只是通过土豆来赚钱,我相信,牛肉鸡肉等也是一样的道理。
 
3我们大家都知道麦当劳赚钱最多的是房地产,但麦当劳不盖房子的,你知道麦当劳是如何通过房地产来赚钱的吗、你有没有发现,每一个城市,当麦当劳入住的时候,这个地方的人气就会越来越火,越来越旺,周围的房地产丢都会涨价,但不可能所有涨价房子的利润都分麦当劳一本分,这是不可能的。那麦当劳是怎么做的呢?在商场邀请麦当劳入驻的时候,麦当劳及清楚,自己一定会把人气带起来,所以今天的价格锁定30年,他采取两种方式,一是,一是在入场前把店面买了,这个时候买肯定是最便宜的。二,如果他不买,那他会谈一个30年的租约合同和商场。之后他转手把这个租约卖给加盟商,加盟商可能是每五年谈一个合同。但加盟商不会付30年前的价格,只会付现在的市场价。这是麦当来最厉害的赚钱方式
 
盈利模式是解决问题,你找到了目标客户,也找到了产品,也知道如何贡献价值,但这些都不代表你能够挣到钱,如何赚到钱,这取决于你以什么名目赚钱,你准备和你的目标客户之间用什么名目去赚钱,是让他一次性买断产品还是让他付租金,或者买套餐,或者服使用费等。但无论是什么,你都要清楚,在你设定的这些模式里,有些客户是愿意付费的,有些是怎么都不愿意付的。所以你的盈利模式就决定了你和客户之间进行什么样的交易,每种交易是如何赚钱的,这就是几天要讲的盈利模式
 
给大家讲一个例子
 
这个公司很会赚钱,叫利乐公司,这个公司是做包装纸的,比如我们喝的牛奶的软包装纸都是利乐生产的。但利乐最早是做生产这个包装纸和包装纸所用的机器设备的。以前的模式是把这个机器设备卖给牛奶公司的,但牛奶公司并没有这么多钱去买这几百万的设备,就算是以前的蒙牛,伊利需要多台设备也是没钱买的。所以这个利乐公司卖不出去几台设备,赚的钱也很少。但后来利乐的老板突然顿悟,改变了赚钱的方式,他把这个机器免费的送给牛奶公司并且研究出来了一套方法,让这个牛奶公司生产的牛奶只能用利乐公司的包装纸并承诺每年会买多少包装纸,如果从利乐公司买的包装纸少于利乐规定的数量,那纸的价格会提升。所以利乐解决的机器设备的问题,即,设备不要钱,纸要钱。我们都知道纸死和耗材,以前利乐是一次性赚钱,现在是持续性赚钱。这就是利乐很巧妙且容易的赚钱方式,随着利乐营销模式的改变,让他们快速做大。像蒙牛伊利这样的打牛奶公司自然会购置多台设备,也自然会从利乐持续的买包装纸。
 
我们再看苏宁和国美是如何赚钱的。我们的父辈都有这样的体验,在80年代的百货公司里,有服装部,电器部等,这种百货公司的运作模式很简单,他们从海尔,奥康等这样的厂家进货回来,在加上自己认为能赚钱的点,就会卖掉。因为百货公司是单家进货,进货量少,所以进货价自然高。

那这时国美和苏宁来了,一是范围广的在全国开店,这样大的规模和商家谈价钱,国美和苏宁给这些商家最低的进货价。而这些商家在不加一分钱就可以把电器卖出去。这比百货商场单家的进货价要低的多,所以国美和苏宁很快就把市场抢占了过来。那你说国美和苏宁怎么赚钱的,他们反过来找进货商赚钱。他们说了,亲爱的海尔同志张瑞敏,我们全国几百家店卖你这么多产品,你得给我一个上架费,要不然我把你的产品摆到角落里去。海尔说,那不行啊,你得把我的产品摆在最好的位置。Ok,可以啊,那你得给我每个月的上架费10万块。所以国美苏宁是从供货商那赚钱的。当然国美和苏宁又玩了另一个游戏,叫现金流,就是你不仅要给我上架费,促销费,更重要的是,我卖的钱6个月之后在给你。通过今天讲的这些案例,相信你在思维上已经有了大的启发,各位安静下来,多思考自己的企业到底应该如何走上一条为企业能持续赚钱稳定的商业模式路。
 

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